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ISO/TS16949 プロセス 再確認続き

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方針展開プロセス又はマネジメントプロセスは絶対外せない!

トップダウンの看板プロセスのようなもの。

欧米のトップダウン重視は絶対外せない。

全てのプロセスで実施しないといけないマネジメント(継続的改善)も、トップダウンの方針目標に沿っていなければならない。

 

方針展開プロセスを外そうと思った俺の誤算。

トップダウンなので誰を内部監査するのか?からはじまった。

社長を内部監査する勇気はないwww

製品実現プロセスは内部監査しない。工程設計プロセスは内部監査する。

方針展開プロセスの内部監査は管理責任者が受審する文化が社内にあった。

そもそもこの文化がおかしいくて、俺を監査してどうする?って感じだった。

方針が決まるのは年次会議で、議長は経理。

全プロセスオーナーを集めて内部監査する方法もあるのか・・・。

俺は経理を内部監査しようと思ったが・・・

 

 

ISO/TS16949 プロセス 再確認

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改めて「プロセス」とは何かを考えてみる。

用語 プロセス

「インプットをアウトプットにに変換する、相互に関連する又は相互に作用する一連の活動」

と定義されている。

製品はプロセスの結果とされている。

ISO4.1 a) 品質マネジメントシステムに必要なプロセス・・・・・・・・・・。とある。

 

ここでとまどう・・・

一連の活動は、会社のあちらこちらにある。

ではどうやって主要で大きなプロセスを明確にするか。

TSでは大きく3つのプロセスに分けて、アプローチしなさいと言っている。

① 顧客志向

② 支援

③ マネジメント

言葉を変える

① プロセスの結果は顧客満足であること。 製品、納期、価格

② 顧客満足を達成するために支援する活動

③ 顧客満足、会社満足を達成するために、継続的に改善する。

 

③は、全てのプロセスで実施しないといけないことになるので、各プロセス一連の活動の一部である。

 

これらをふまえると、見えてくるんじゃないかな。

 

TSで迷ったら、ISOに戻ること。

 

タートル図のこつ

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例 : 設備の定期点検票(点検項目と実施記録1枚の紙)  定期点検項目は指示されるので、4次文書  点検が終われば、記録 例 : 発注書(7.4.2 購買情報)  発注したものが入荷するまでは、4次文書  入荷をチェックしたものが、記録  記録は、保管期限に従う(難しくない)  4次文書の状態での保管期限は、各社の考え方で違う  記録をスリムにするには?  記録類の確認は、4次文書といっしょに考えよう ○プロセスのタートル図 上記を整理して、4次文書はインプット 記録になるものが、アウトプット 4次文書は、インプットの場合もあるし、アウトプットの場合もあり タートル図を作成するために役立 インプット → アウトプット 顧客図面 → 工程図面 コントロールプラン → 検査規格(検査成績表の検査項目と使用する測定機器) 工程図面 → 加工プログラム

プロセスアプローチ

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プロセスアプローチ(部門アプローチ)って難しい 規定の整合性、責任と権限、規定作成担当者と部門アプローチ意識

ISO/TS 16949 プロセスとタートル図

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タートル図
プロセス相互関係図で枠組みを見直してみたが、実はこのプロセス一つ一つと組織の係わりの方が重要みたいだ プロセスに対して組織はどう係わるのか どの部署はどのプロセスに対してオーナー部署になるのか、さらに、 仕事はどう分担されるのか マニュアルと規定があいまいな理由 認証取得に先立ち、組織変更して組織固めをしたのであろうが、混乱の中での認証取得であることは間違いない (認証取得と重ねて組織変更したことを非難するわけではない、 組織変更は必要だったと思うし、むしろ自分の理想に近くなったと思っている) 混乱の理由は、各部署が仕事の投げ合いをしてるようではっきり言って 部署アプローチがない状態だ 自分なりにプロセスのタートル図で仕事を整理してみることにする 先は長いようだ・・・ 日の浅いコンサルタントの先生は、規定を確認しながら見抜いた!

ISO/TS 16949 プロセス相互関係図 改正

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改プロセス相互関係図
相互関係図、改正しました 支援プロセスを外に出しました 品質保証プロセスが前の方にきているのは、理由があります 昔(今もかもいれないけど・・・)品質保証部の仕事は、「頭さげてお詫びすることだ、怒られるのが仕事だ」と言う習慣 確かにクレームが多かった時期には、そうとう怒られました(自分) 私に対するなぐさめの言葉かもしれない、でも会社の習慣(雰囲気)も そうなってることに気がついた 途中から 技術部による立ち上げに不満を持つようになり、管理部の無理な出荷に とまどいを感じた 私は技術部の仕事と管理部の仕事を監視した 製造部は外観工程に力を入れた やっとの思いで 技術部、管理部担当者達の理解、工場長の理解を得るようになり みんなが品質を意識するようになってくれた 上海工場立上 日本の経験を生かし、なんとか立上がり、顧客からベストサプライヤー の表彰を受けた しかし、それもたったの1年だけ 日本から次第に圧力がかかり、日本の工場と同じ空気に戻りつつある ことに不安を感じた 反省 - 品質管理はいいが、コスト管理が十分でなく、上層部に対して説得力に欠けた 日本に戻り もう一度、ISO/TS16949認証取得のこの機会に、自分の品質システムを 考え、実践してみる(どこまでやれるか・・・) 我社では 技術部が主導権を握る中で、技術部の仕事を監視できるのは品質保証部 しかない 追伸:誤解がないように、製造現場の管理もちゃんとやってます 外観検査工程の話しまた後で機会があれば、ゆっくりと

プロセスの相互関係図 検討用

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プロセス相互関係図
製品実現プロセスと支援プロセスをもっとはっきり、分かるようにしたい 品質保証プロセス、ここでいいかな? 「よくわかる ISO/TS16949 自動車セクター規格のすべて」をみながら 組織への適用を明確にする